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Ces entreprises inoxydables - Эти нержавеющие предприятия
"Ces entreprises inoxydables - Эти нержавеющие предприятия"
Quand la stratégie se réinvente sans cesse. Il y a ces entreprises qui savent en permanence se remettre en question. Ainsi Nokia, qui était en 1980 un conglomérat industriel, en 1992 un fabricant d'équipements de télécoms, en 1997 un fabricant de portables de marque et en 1999 leader dans l'Internet mobile et les standards de téléphonie sans fil. En bougeant en permanence, Nokia est devenu le n° 1 mondial de la téléphonie mobile, devant les historiques qu'étaient Motorola et Ericsson. Mais il a surtout « capturé » la plus grande partie de la valeur investie par les actionnaires dans le secteur. Le cabinet Mercer Management Consulting classe Nokia dans la catégorie des « réinventeurs ». En 2005, Mercer avait repéré un échantillon de dix-huit entreprises européennes ayant « une capacité à se remettre en question érigée en mode de management ». Ces groupes (parmi lesquels Nokia, Adidas, Bang & Olufsen, Canal +, Carrefour, Dassault Systèmes, LVMH, Swatch...) ont connu sur la période 1995-2005 un taux moyen de croissance annuelle (TMCA) de leur capitalisation boursière(1) de 22 %. A titre de comparaison, sur la même période, le TMCA des leaders français a été de 15 %. Jean-Pierre Gaben, vice-président de Mercer à Paris, aime citer Dassault Systèmes en exemple : «Ils ont gardé cette capacité à se remettre en cause, alors même que, bien souvent, lorsqu'une entreprise réussit, ses dirigeants deviennent suffisants. Dassault Systèmes avait toutes les raisons de ne rien changer à sa stratégie, ses produits étaient reconnus dans le monde entier, mais le management ne s'est pas satisfait de cet état. Il a eu l'habileté de passer des alliances de commercialisation (avec IBM, par exemple) tout en gardant le contact avec les clients et en développant des entre-prises pour compléter l'offre. De même, alors que les places de marché électroniques menaçaient, il a parfaite¬ment intégré la vague Internet».
Quand la diversification devient intelligente. A l'opposé de ces réinventeurs bien ancrés sur un métier en évolution permanente, on note ces derniers temps le retour en grâce de certains conglomérats. Après tout, il n'est pas absurde d'être sur plusieurs marchés différents en temps de crise. General Electric ou United Technologies offrent un cas d'école.
Mais, au-delà de ces exemples classiques, on voit apparaître une nouvelle race de conglomérats, très souples, réactifs, dont le canadien Bombardier (trains, avions, métros, moteurs) semble le modèle. Certes, les conglomérats ont toujours eu mauvaise réputation. En Bourse, leur décote(2) provient d'un raisonnement simple : l'investisseur ne valorise pas une diversification qu'il peut lui-même réaliser sans coûts supplémentaires dans son portefeuille. Cette décote est due aux coûts de fonctionnement du conglomérat, à la crainte de mauvaises allocations des ressources entre les différentes entités, ou encore à la difficulté pour le marché (et les analystes spécialisés par secteurs) à comprendre le groupe. Face à ces craintes, Bombardier et quelques autres ouvrent une nouvelle voie. Parce qu'ils ont à cœur de remplir une condition : que la valeur du conglomérat soit supérieure à la somme des valeurs des activités. Comment ? En réduisant au minimum le coût des services centraux. En répartissant les ressources de façon optimale entre les activités. Et en étant parfaitement transparent vis-à-vis des investisseurs. Et, malgré de multiples acquisitions, l'objectif reste clair : présenter une croissance à deux chiffres chaque année.
(1) – рыночная капитализация
(2) – снижение курса акций
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| Категория: ФРАНЦУЗСКИЙ ЯЗЫК ДЛЯ ЭКОНОМИСТОВ | Добавил: film (18.10.2012)
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| Просмотров: 1147
| Рейтинг: 0.0/0 |
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