Le Nissan Revival Plan : un traitement de choc - План "Ниссан Ревивал": шоковая терапия
"Le Nissan Revival Plan : un traitement de choc - План "Ниссан Ревивал": шоковая терапия"
L'une des premières préoccupations de Renault est de réformer en profondeur les pratiques de management de Nissan, jugées bureaucratiques et obsolètes. L'entreprise dépêche à Tokyo son directeur général–adjoint, Carlos Ghosn, qui a déjà fait ses preuves dans des circonstances difficiles (redressement de la filiale Amérique du Nord de Michelin, restructuration des implantations en Europe de Renault), et qui s'adjoint pour l'occasion une équipe de cadres motivés et expérimentés. Les changements à la tête de l'entreprise se traduisent immédiatement par un certain nombre de mesures (le système de l'«emploi à vie» est déclaré dépassé, les cadres dirigeants voient leur rémunération et leur progression professionnelle directement indexées à leurs performances, etc …), et par la mise en place, à plusieurs niveaux, de structures de management communes à Renault et à Nissan. En même temps qu'ils redéfinissent les structures de management, Carlos Ghosn et son équipe déterminent à travers le Nissan Revival Plan, rendu public le 18 octobre 1999, les grands axes de leur politique de réduction des coûts. Certaines des dispositions de ce texte sont particulièrement radicales : réduction de 30% de la capacité de production, avec la fermeture de cinq sites de production ; licenciements massifs (21 000 dans le monde, 10 000 au Japon) ; fermeture de 300 des 3 000 concessionnaires Nissan implantés au Japon ; cession d'activités jugées non-stratégiques ; réduction drastique du nombre de fournisseurs, choisis désormais sur les seuls critères de prix et de performance, et renégociation systématique des contrats passés avec ceux-ci. Le Nissan Revival Plan prévoit la mutualisation de certains sites de production, la mutualisation des achats et la réduction du nombre d'équipementiers ou encore la mutualisation des réseaux de distribution, qui se traduit dans un premier temps par le rapprochement des réseaux de concessionnaires Renault et Nissan en Europe. L'ensemble de ces mesures visaient à faire renouer Nissan avec les bénéfices dès l'exercice 2000-2001. L'objectif, particulièrement ambitieux, était accueilli avec un certain scepticisme par les milieux d'affaires, y compris au Japon ; plus encore que cet objectif, c'était la capacité de deux entreprises aux cultures si profondément dissemblables à travailler ensemble qui était au centre des interrogations.